|
|
КОНСАЛТИНГОВЫЙ ПРОЕКТ В РЕГИОНАЛЬНОЙ
ГАЗЕТЕ: МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ, ТИПИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ,
КОРРЕКЦИОННЫЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ Часть III. Это страшное слово – диагностика |
|
|
Это страшное слово –
диагностика. «Когда б
вы знали, из какого сора…» Итак, консалтинговый
проект начинается с организационной диагностики. В целом, это процесс можно
сравнить со сбором «пазла», или даже скорее -
мозаики из подручных средств. Вот и ходит консультант по организации, собирая
подходящие «камешки и стеклышки», если развивать метафору мозаики. Поначалу
этот процесс может вызывать удивление, недоумение и иногда даже протест окружающих,
в том числе и руководителей. «Для чего ему
понадобилось с курьером почти час разговаривать? Просидел на планерке полтора
часа и хоть бы слово сказал! Рисуем
какие-то дурацкие картинки, а что к чему –
непонятно. Лучше бы показал, как надо правильно все делать. Да он,
наверное, сам не знает, чего хочет –
время тянет, номер отбывает» - примерно так мог бы выглядеть гипотетический[1]
разговор в «курилке» людей, вовлеченных в процесс
диагностики. А у консультанта тем
временем из фрагментов и фрагментиков складывается
целостная картина организационной жизни. Иногда – очень неожиданная
для руководителей и заказчика… Какими же методами пользуется
консультант в сборе своей «мозаики», и какую помощь может оказать ему
заказчик (руководитель)? Беседа. Один из наиболее
очевидных, наиболее эффективных, но и наиболее сложных методов. Как правило,
беседа носит установочный характер и проводится с владельцами,
руководителями, топ-менеджерами издания. Беседа
позволяет конкретизировать запрос, очертить круг проблем, стоящих перед
изданием, выдвинуть гипотезы для предстоящего исследования. Сложность беседы,
как инструмента диагностики, носит двоякий
характер. С одной стороны –
практически всегда мы получаем избыточную информацию. Неструктурированную беседу, свободное общение
достаточно сложно удерживать в рамках, очерченных заказом. А если еще учесть,
что и консультант в большинстве случаев получает удовольствие от разговора с умным и интересным
человеком.… С другой стороны – на
этом этапе далеко не всегда существует необходимое доверие, часть информации
утаивается собеседником, иногда неосознанно, почти инстинктивно. Тем более
что эта, важная для работы консультанта информация может касаться ошибок в
менеджменте, подборе и расстановке персонала, личностных особенностей
руководителя. Здесь важно понимание
того обстоятельства, что цель работы консультанта – не поиск ошибок и
виновных, а действенная помощь изданию. Собственно говоря, именно за это ему
платят деньги. Причем оплата эта – почасовая. Укрытая или искаженная руководителем
в беседе с консультантом информация приводит к выдвижению ложных гипотез, на
проверку и отвержение которых уходят часы, а иногда и дни. А консультант в
ходе своей работы в большинстве случаев рано или поздно, так или иначе, но
выйдет к истинным фактам. Вся наша жизнь в организации, какой бы пост мы не
занимали, протекает на глазах у других людей, и искаженная информация не
выдерживает перекрестной проверки. Так, например, в одной
из редакций проверялись гипотезы недостаточной мотивированности
и низкой квалификации сотрудников. «Они просто заелись,
работать не умеют, а денег больших хотят. Хороших кадров не найти, и они меня
этим шантажируют. Я им столько платить не могу и не буду» - примерно так
звучала первичная оценка ситуации из
уст руководителя. В ходе диагностики же выяснилось, что причиной «разброда и
шатаний» в редакции было необоснованное увольнение одного из авторитетных
журналистов, вызванное причинами личностного характера со стороны
руководителя. Каких-либо прописанных контрактов, обеспечивающих права и обязанности
каждой из сторон, в редакции не существовало. И реально предъявляемый
сотрудниками запрос на повышение зарплат имел в основе своей не
безудержное «рвачество»,
а стремление к повышению безопасности. «Уж если нас в любой момент могут на
улицу вышвырнуть, потому что он сегодня не с той ноги встал, так
пусть хотя бы платит так, чтобы мне потом не жалеть». Думается, нет необходимости
говорить, что безопасность персонала в этой ситуации можно было обеспечить и
менее затратными для организации методами. Структурированное
интервью. С этим инструментом консультант идет к
персоналу издания – от руководителей до низовых звеньев. Иногда вплоть до
курьера, водителя, охранника (поразительно, как много важного о жизни
организации можно узнать на этом уровне). Список интервьюируемых, структура и
вопросы интервью формируются консультантом, исходя из гипотез, возникших в
ходе предшествующего этапа – бесед. Как правило, независимо
от принятых гипотез, интервью в той или иной форме включает вопросы,
освещающие представление интервьюируемых о миссии издания, образах читателя и
рекламодателя, представление о бизнес-процессах, содержании работы и
функциональных обязанности, зонах развития издания и персонала. Далее мы
покажем, как ответы на эти вопросы
вскрывают проблемы организации.
Контент-анализ
издания. Контент-анализ, т.е.
изучение и анализ содержания издания – сложный и увлекательный процесс,
требующий специальных навыков и специальных инструментов. В последнее время
прибегают к помощи компьютерных программ, раньше одним из методов было
построение специальных таблиц.
Разумеется, в сжатых временных рамках консалтингового проекта сделать полный и полноценный контент-анализ
не представляется возможным. По необходимости он имеет фрагментарный
характер, и служит для проверки выдвинутой гипотезы. Так, например,
выпускаемая в одном из областных центров «областная», т.е. претендующая на
распространение по всей области газета
испытывала трудности именно в этом распространении. В область уходило не
более 7% тиража, остальное потреблял мегаполис.
Беглый анализ показал, что на протяжении шести месяцев из семнадцати районов области
в газете упоминались только два – остальных словно и не существовало. Надо ли
говорить, что это были два наиболее близких к городу и в силу этого
легкодоступных для отдела новостей района? Или другой пример.
Независимая городская газета испытывает ярко выраженные трудности в
отношениях с местной властью. Ее сотрудников не приглашают на
пресс-конференции, лишают аккредитаций при пресс-центре администрации,
развитие газеты тормозят сложности с арендой помещений и т.п. Анализ годовой подшивки
показал, что местные власти в газете упоминаются только в отрицательном
контексте, с подробным описанием ошибок и провалов. Возникает уместный вопрос
– неужели за год властью в городе не было сделано ничего хорошего? Ну, хоть
случайно, по ошибке? Ведь даже абсолютно некомпетентные люди не могут
ошибаться только в одну сторону, теория вероятности не позволит. Предполагать
же, что власти сознательно делают все возможное, чтобы испортить жизнь своему
электорату – это из разряда «теории заговоров»… А тираж газеты между
тем явно переживает период спада. Резонно предположить, что от независимой
информационной газеты читатель ждал объективной информации, в том числе и о
светлых сторонах городской жизни. Наблюдение. Метод, который может с успехом
применяться не только консультантом. но и руководителем любого ранга. Необходимый и достаточный
навык – умение «наступать на горло собственной песне». Понятен
вполне естественный позыв компетентного человека свою компетенцию
продемонстрировать. Тем более естественен это позыв со стороны
руководителя. Вот только наблюдением этот процесс назвать
будет уже нельзя. Научившись «отсутствовать, присутствуя» на совещаниях,
планерках, собраниях любого уровня, консультант (и руководитель) может
поднять целый пласт информации о стиле управления и работы в организации,
отношениях в коллективе, формальных и неформальных лидерах и многом-многом
другом, представляющем интерес в контексте повышения эффективности работы
издания. Например, редакционная
планерка, на которой довелось присутствовать автору. Заместитель главного
редактора принимает активное участие в обсуждении вышедшего номера, но
демонстративно выходит покурить во время планирования следующего. Можно
предположить, что в этом коллективе даже на уровне руководства нет единого,
разделенного всеми взгляда на миссию издания, его ценности, пути развития. И
даже самый поверхностный анализ содержания и оформления номеров, сделанных
под руководством главного и во время его отсутствия, подтверждает нашу гипотезу. Анализ
документов и документооборота. Не думаю, что стоит уделять много места этому
методу – он очевиден в своей простоте. Правда, эта простота – для консультанта,
взгляд которого не успел, что называется, «замылиться».
Для руководителя, решившего прибегнуть к этому методу, важно отрешиться от
груза традиций, и посмотреть на процесс и результаты взглядом «со стороны».
Поискать, как говорит Жванецкий, «некоторую логику». И тогда вдруг
открывается, что бухгалтер, работавший за «три человека» до нынешнего, используя
свои личные отношения с предшественником сегодняшнего руководителя, переложил
добрую половину своих функциональных обязанностей на сотрудников отдела
рекламы. И вместо того, чтобы
зарабатывать деньги для издания, они расходуют свое время и энергию на то, за
что, собственно говоря, получает зарплату бухгалтерия. Прослеживание
технологических цепочек. Выше мы уже упоминали дизайнерскую группу,
тормозившую продажи рекламы. Вполне возможно, что ее затруднения, в свою
очередь – не леность и саботаж, а плоды работы системного администратора (IT-специалиста).
Может оказаться, что и его некачественная работа обусловлена принятым в свое
время недостаточно продуманным решением о закупках техники и программных
продуктов. Важно добросовестно (а для руководителя – и без эмоций, не
поддаваясь соблазну «легких» решений) проследить цепочки во всей их
протяженности. И помнить слова бессмертного Козьмы Пруткова – «Кобылу щелкни
в нос – она махнет хвостом»… Графические
методы. К числу излюбленных автором
методов относятся – рисование организационных схем, представление организации
в метафоре ландшафта, портрет читателя или рекламодателя. Рисование
организационной схемы – предложение нарисовать стрелочками и квадратиками на
разных уровнях, как выглядит структура управления в организации. Иногда
организационные схемы дают очень неожиданные результаты – например,
показывают, что бухгалтер или технический специалист обладает в организации
властью, сопоставимой с властью «первого лица», а иногда и превышающей ее. Попытка нарисовать
портрет читателя очень часто проясняет (и, прежде всего, - интервьюируемому),
что единого, разделяемого всеми сотрудниками образа читателя, как такового,
на сегодняшний день в издании нет. И для кого делается газета – каждый, кто берет
в руки перо или «мышку», решает сам для себя. Причем, очень часто – всякий
раз по-разному. Понятно, что со страниц такой газеты вместо гармонии оркестра
звучит какофония настраиваемых инструментов. А читатель испытывает
объективные затруднения в идентификации себя с изданием. Так называемый
«агрегированный маркетинг» хорош, вероятно, при выпуске жевательной резинки,
да и там он уступает позиции сегментированному подходу. Газета (или, шире, -
средство массовой коммуникации) – не «жвачка». Выпускать ее на аудиторию «от
пионеров до пенсионеров» - не самый эффективный, по нашему мнению, подход к
бизнесу. Но продолжим разговор о
графических методах. Представление
организации в метафоре ландшафта – это поиск свободных ассоциаций, связанных
с организацией. Мы просим нарисовать картинку, связанную в глазах интервьюируемого с организацией – лес, поле, горы,
урбанистический пейзаж. В контексте стоящей перед нами задачи мы не прибегаем
к психографическим или психоаналитическим методам
истолкования этих картинок, в ключе широко распространенного теста «ДДЧ»[2],
столь излюбленного менеджерами по персоналу. Нас скорее интересует общее видение,
если угодно, настроение, проходящее через организацию и человека в ней.
Согласитесь, если на девяти из тринадцати собранных консультантом картинок в
той или иной форме присутствует водоем с застойной водой, в который втекают
потоки (ручейки, речки), но из которого не вытекает ничего – что-то это нам
должно сказать об организационной жизни.
Необходимо подчеркнуть, что все описываемые
нами методы в контексте этого разговора не носят характера личностной диагностики.
Вообще, уместно
остановится на этом вопросе подробнее. Этические принципы автора и его сотрудников
предполагают, что участнику диагностического процесса прямо и открыто заявляются предмет и цели разговора. И если в качестве такового заявлена «диагностика организационной
жизни» - то никаких «психоанализов» не
предполагается, личностная диагностика исключена, конфиденциальность, тайна
информации (точнее, источника таковой) гарантируется. Разумеется, консультант не в состоянии
избежать «оценочного» подхода со своей стороны, внутри себя, да это и не
нужно. На основании оценки личностных параметров собеседника вносятся
«поправки» в получаемую от него информацию. Один –
избыточно эмоционален, другой – категоричен, подвержен «юношескому максимализму»,
третий – погружен в себя, в свои проблемы. Все это учитывается
консультантом при оценке и использовании полученной информации. Но - никакие
личностные оценки персонала не могут быть переданы заказчику, если предметом
заказа и заявленной целью опросов, интервью, и т.д. была диагностика
организации. Как бы он этого не требовал, или об этом не просил. В отчет
будет включена только «откорректированная» с учетом личностных параметров и
должным образом «обезличенная» информация о жизни организации, но никоим
образом не оценка личностных параметров интервьюируемых. В принципе, с нашей
точки зрения понятие «диагностики персонала» изживает себя, превращаясь в
некий формализованный процесс, наподобие пресловутых «аттестаций», мало что дающий как заказчику, так и персоналу. Правильнее
было бы, на наш взгляд, сегодня
говорить об «оценке персонала» в аспекте определенных проблем – например,
«оценка персонала с точки зрения перехода на новый формат», «оценка
готовности к запуску нового проекта», «оценка способности перейти на новые
формы работы с клиентами». Собственно говоря – оценка с точки зрения любых
организационных изменений. Хотя бы потому, что в
мире человеческих характеров и личностных особенностей практически не
существует ни объективно хороших, ни объективно плохих качеств. И те личностные качества, которые в одной
ситуации способны разнести организацию «вдребезги пополам», в другой – дадут
мощный импульс к ее развитию. Да и цель оценки, о которой мы говорим, – не
отделить «агнцев от козлищ», а предоставить
каждому сотруднику возможность максимально эффективно использовать
свои личностные особенности с целью достижения благополучия, как своего
личного, так и организации в целом. Именно в таком порядке. Как бы нам не
хотелось обратного. Цели индивидуума и цели организации
по определению лежат в разных плоскостях. И единственный способ эффективно
мотивировать человека – показать ему, каким образом он достигает своих личных
целей, работая на цели организации. Несколько слов об
объекте исследования. Организационную жизнь составляют отношения между живыми
людьми, а не овеществленными функциями. И объектом нашего исследования
является субъективная реальность этих
людей. Почти всегда мы можем исследовать только представления людей
(персонала) о положении вещей, то, каким образом отражаются в их сознании
организационные процессы. И если из девяти
опрошенных семь заявляют, что никогда не видели своих должностных инструкций,
а двое вспомнивших о «встрече» с ними,
затрудняются привести хоть пару конкретных пунктов, в отчете
консультанта будет отмечен недостаточный уровень организационной культуры и
отсутствие должностных инструкций. Несмотря на то обстоятельство, что на
полке в кабинете руководителя стоит толстая папка в красивом переплете. И, в завершение
разговора о диагностике, немного о «инструменте», «объекте исследования», и
проблемах взаимодействия между ними. Инструментом исследования, измерительным
прибором в консалтинговом проекте выступает человек. Объектами исследования,
измеряемыми величинами также являются люди. Понятно, что взаимодействие между
этими людьми влияет на результаты исследования. Проблемами в этом
взаимодействии могут стать реакция среды на постороннего и стереотипы
заказчика и консультанта, вытекающие из предшествующего опыта. Реакция «на постороннего» может приобретать
самые разные формы: от замкнутости в рамках корпоративных стандартов до
безудержной откровенности, включая признания в воровстве и работе на
конкурентов. Эта проблема решается (во всяком случае, должна решаться) в ходе
профессионального развития консультанта, и в соответствии с принятыми им
этическими нормами. Со вторым сложнее.
После работы во многих редакциях, и общения с еще большим количеством
участников тренингов, у консультанта иногда возникает чувство, что проблемы
этого конкретного заказчика консультант уже ясно видит и готов решать прямо с
порога. Автор и сам несколько раз диагностировал у себя присутствие этого ложного ощущения,
могущего привести к удивительной «глухоте», когда в процессе диагностики не
изучается объективная картина, а ищется («видится» и «слышится») только
подтверждение стандартным гипотезам, вытекающим из предшествующего опыта. То
же и с заказчиком – новое видение картины организационной жизни принимается с
трудом, а трудиться – дело тяжкое. Проще сказать – да ты проведи тренинг,
научи их, как надо делать, а дальше мы сами разберемся. Понятно, что такой
подход существенно облегчает работу консультанта (стандартные проблемы,
стандартные инструменты, стандартные решения – что может быть проще?), но
очень часто может свести эффективность работы «на ноль», а иногда и к
«отрицательным величинам». И здесь мы возвращаемся
к тому, с чего начинали – установочной беседе, взаимопониманию и
откровенности между участниками проекта. Чем менее откровенен руководитель
(заказчик), чем более он стремится отделаться расхожими
фразами и штампами – тем выше вероятность того, что консалтинговый проект
рухнет под грузом стереотипов консультанта и заказчика. |
