КОНСАЛТИНГОВЫЙ ПРОЕКТ В РЕГИОНАЛЬНОЙ ГАЗЕТЕ:

МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ, ТИПИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ, КОРРЕКЦИОННЫЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ

Часть V. Коррекционные воздействия

На главную

Резюме

Компетенции

Международные проекты

Коррекционные воздействия.

«Есть несколько способов разбивать сады.

Но лучший из них - поручить дело садовнику.»

Присутствие консультанта.

Как уже отмечалось выше, инструментом исследования и измерительным прибором в консалтинговом проекте выступает человек. Объектами исследования, измеряемыми величинами также являются люди. Понятно, что возникающее в ходе исследования взаимодействие между этими людьми не может не влиять как на результаты исследования, так и на положение дел в организации. Именно поэтому мы утверждаем, что присутствие консультанта уже само по себе является коррекционным воздействием.

Одним из примеров такого воздействия являются вопросы интервью «Какие цели стоят перед тобой в рамках организации?», «Как ты планируешь свою работу?», и, наконец «А что ты мог бы сделать сам уже сегодня?» (это вопрос следует за вопросами «Чего от тебя ждут руководители?» и «В какой помощи для этого ты нуждаешься?»). Как показывает наш опыт, очень часто процесс изменений на уровне отдельного человека начинается практически в день интервью. Естественно, что это не глубинные, системные изменения. Мы в данном случае имеем дело лишь с реакцией на некий «импульс», вытекающей из появившейся возможности посмотреть на себя и свою работу «со стороны». Такой импульс может дать начало движению, но поддерживать его сколь-нибудь долго не в состоянии.

И очень важно для руководителей не остудить этот пыл, поддерживать и направлять возникшую в результате взаимодействия с консультантом энергию, заметить позитивные изменения и своевременно дать адекватную обратную связь.

Представление отчета о диагностике.

Выше уже отмечалось, что иногда картина жизни организации, полученная в результате диагностики, может существенно отличаться от представлений руководителя. Предъявление ее заказчику и обсуждение с ним наблюдавшихся феноменов, безусловно, являются мощным коррекционным воздействием. На этом же этапе обсуждается и набрасывается эскизный план изменений и необходимых коррекций.

Комитет по изменениям.

Сам это термин, как правило, вызывает ассоциации с бюрократией, и недоуменные вопросы руководителя – для чего нужна эта структура, и неужели недостаточно моих решений, приказов? Постараемся ответить на это вопрос.

Прежде всего, необходимо иметь в виду, что любые организационные изменения всегда вызывают сопротивление. Даже самые невинные и позитивные, как, например, введение бесплатных обедов для персонала. Есть целый ряд причин, порождающих этот феномен. Одним из наиболее сильных факторов является вопрос власти. В организации в любой момент времени сосуществуют несколько видов власти, иногда дополняющих и взаимно усиливающих друг друга, иногда вступающих в конфликт. Есть власть легитимная – власть руководителя, и делегируемая им. Есть власть специалистов – финансовых, технических, творческих. Есть власть харизматическая, присущая отдельным индивидуумам в силу их личностных характеристик. Есть власть авторитета. Любые изменения неизбежно затрагивают баланс властей, а это процесс неизбежно болезненный. Особенно болезнен этот процесс для обладателей власти авторитета, во многом базирующейся на стаже и опыте работы в организации. Любые изменения в той или иной степени обесценивают предыдущий опыт, так как он формировался в других условиях, и тем самым уменьшают объем власти его обладателя.

Естественно, посягательство на власть вызывает защитную реакцию, сопротивление. Это сопротивление чаще всего оказывается неосознанно, и может принимать самые разные формы. От «нытья» до прямых протестов и неосознанного саботажа, дающего впоследствии возможность заявить – вот видите, я же предупреждал, что не следует этого делать.

Включение обладателей различных видов власти в комитет по изменениям позволяет им относительно безболезненно пережить «передел» власти, создать новый баланс, компенсирует потери имевшегося наделением новой властью – властью участника процесса планирования и внедрения изменений.

Кроме того, защитники «статус-кво» могут видеть такие последствия перемен, которые неочевидны для их инициаторов, в том числе и для консультанта. Они могут защищать то, что является в их глазах базовыми ценностями системы. Они особенно остро будут реагировать на то, что может представляться им разрушающим целостность системы. В конечном итоге, это нормальная, здоровая реакция организации - наделенного витальностью квази-живого организма, борющегося за свою целостность и самотождественность. На этом этапе возможна, а иногда и необходима коррекция видения консультанта, внесение поправок в предварительный план изменений.

Наконец, любое сопротивление – это не апатия и угасание, а мобилизация энергии. Было бы неразумным и расточительным бороться с этой энергией, не попытавшись перенаправить ее в нужное русло.

С точки зрения формы, комитет по изменениям - эта рабочая группа, которая в ходе обсуждений вырабатывает план изменений, включающий основные характеристики целей, пути и методики их достижения, сроки. Как правило, эта работа проводится в неформальном режиме, иногда - с выездом за пределы издания, на «нейтральной территории».

Групповая работа.

Наиболее очевидным примером такой коррекции является работа комитета по изменениям. Иногда возникает необходимость в коррекции (или создании) миссии издания, видения, портрета читателя или рекламодателя. Крайне важным представляется нам участие в этих процессах представителей различных отделов издания, от редакции до финансовой службы. Это позволяет расширить взгляд на ситуацию, учесть все аспекты обсуждаемых проблем, достичь того, что полученный результат будет воспринят всем персоналом издания. Отчасти это способствует и решению проблемы «горизонтальных» коммуникаций Роль консультанта в такой работе сводится к фасилитации креативных процессов, модерировании обсуждения, создании пространства обмена мнениями и информацией, поддержания структуры процесса. Ответ на поставленные вопросы должны найти и сформулировать сами участники групповой работы.

Обучение руководителей служб.

Понятно, что в предельно сжатые временные сроки, работая в режиме индивидуального обучения, мы можем лишь дать некие новые инструменты, но не почти никогда не в состоянии сформировать и закрепить навыки пользования ими. И здесь опять же важна обратная связь от вышестоящих руководителей в течение всего процесса внедрения изменений, умение заметить и поддержать позитивные перемены в работе подчиненных, понять и принять причины возникающих ошибок и сбоев, обеспечить помощь и контроль. Эта работа должна вестись в течение достаточно длительного времени после отъезда консультанта.

Тренинг.

Во втором разделе автор останавливался на задачах и специфике тренинга. Здесь следует заметить, что специфика ограниченного жесткими временными рамками консалтингового проекта, как правило, не позволяет провести полноценный тренинг продолжительность три-пять дней. При работе в небольшом издании свои ограничения накладывает и количество персонала, нуждающегося в обучении. Как правило, тренинг в этих условиях может быть проведен с персоналом редакции или персоналом службы продаж рекламы, иногда совместно с персоналом службы продаж тиража. Очевидные недостатки, вытекающие из этих ограничений, на наш взгляд, компенсируются тем, что консультант, проводящий тренинг, обладает полной и яркой картиной, полученной в результате диагностики, что позволяет ему сфокусироваться на наиболее актуальных вопросах, и работать с очень конкретными, присущими именно этому изданию проблемами.

Руководителю следует иметь в виду, что в ходе тренинга у персонала происходит не только формирование и совершенствование навыков. У людей возрастает уверенность в себе, повышается самооценка. А это должно заставить руководителя задуматься о внесении изменений в систему мотивации и, возможно, условий труда.

Заключение.

Автор надеется, что выполнил условия контракта, заключенного им с читателем, и был бы рад ответить на вопросы, возникшие у читателя в ходе чтения.

В завершение хотелось бы выразить благодарность организационному консультанту Георгию Платонову, обучение у которого существенно продвинуло автора в профессиональном развитии, и моим коллегам – медиа-консультантам Виктору Шмайлову и Дмитрию Целку, из совместной работы с которыми на I конференции Межрегионального института медиа-консалтинга родилась эта статья.