КОНСАЛТИНГОВЫЙ ПРОЕКТ В РЕГИОНАЛЬНОЙ ГАЗЕТЕ:

МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ, ТИПИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ, КОРРЕКЦИОННЫЕ ВОЗДЕЙСТВИЯ

Часть IV. Типичные проблемы

Резюме

Компетенции

Международные проекты

Типичные проблемы

«Все счастливые семьи похожи друг на друга,

каждая несчастливая семья несчастлива по-своему…»

Граница контакта и коммуникации в организации.

В рамках принятого в нашем Центре холистического подхода к консультируемой организации, ее можно рассматривать как некий квази-живой организм, наделенный определенного рода витальностью. Действительно, организации рождаются, растут, достигают расцвета и зрелости. Иногда, увы, болеют, стареют и умирают. Как и большинство живых организмов, организация обладает центром, отвечающим за принятие решений, определяющих ее жизнеспособность (на рис.1 – «ЦО» - центральный офис, в принятой у нас терминологии), и различными органами, отвечающими за выполнение этих решений.

Вся жизнь организации проходит во внешней среде и связана с ней процессами обмена. Организация предъявляет внешней среде результаты своей деятельности – произведенный ей продукт, и получает взамен необходимые для продолжения и расширения этой деятельности ресурсы – материальные, интеллектуальные человеческие и т.п. Этот обмен происходит на так называемой «границе контакта» организации.

Собственно говоря, именно к этому обмену и сводится, с точки зрения внешней среды, деятельность организации. Читателю, в общем-то, не очень интересно знать о принятой в редакции системе планирования материалов или программах верстки. Рекламодателю, в большинстве случаев, безразлично, как распределена клиентская база, или каковы принципы материального стимулирования продавцов. Их интересует продукт, который они получают на границе контакта, и за который они готовы (или не готовы) платить своими ресурсами. Понятно, что роль границы контакта в живой организации исполняет не дубовый прилавок, или черта мелом на полу, а персонал организации – журналисты, продавцы рекламы, распространители.

Отсюда следует, что жизненно важным для организации является наличие в центральном офисе своевременной и достоверной информации о происходящем на границе контакта. Не менее важным является возможность проведения адекватных коррекционных воздействий. Если ЦО не получает объективной информации с границы контакта – организация больна. Если граница контакта не реагирует адекватно на коррекционные воздействия ЦО – организация тяжело больна, и лечение, возможно, будет иметь «хирургический» характер.

При этом, как явствует из схемы (и подтверждается практикой) центральный офис «по определению» удален от границы контакта. Именно этот тезис очень часто не сразу находит понимание у наших клиентов. «Как же так, - говорит руководитель, - я сам беру интервью и пишу материалы, сам веду переговоры с рекламодателями, распространителями, встречаюсь с читателями. Да я почти все время провожу на этой самой границе». И с этим трудно спорить. Часто человек, выполняющий в издании функции руководителя, действительно делает все это. Вот только, делает он это, во-первых, эпизодически, от случая к случаю. Во-вторых, в контакт он вступает с достаточно специфичным сегментом внешней среды, как правило, относящимся к категории VIP. В-третьих, и в этом главное, делая все это, он выполняет совсем другие функции – журналиста, продавца рекламы и т.п. А исполняемая функция очень сильно меняет восприятие ситуации. Те, кому доводится садиться за руль автомобиля, по нескольку раз в день меняют функции «пешехода» на «водителя», и наоборот. И легко вспомнят, как в зависимости от роли, в которой они пребывают, изменяется оценка ситуации и отношение к участникам дорожного движения.

Попробуем резюмировать вышесказанное.

Феномены границы контакта – это всегда феномены обмена. Это не всегда обмен непосредственный, не всегда одномоментный. Иногда внешняя среда кредитует организацию, или наоборот, иногда выстраиваются достаточно сложные, многоступенчатые цепочки обменов. Но это всегда – обмен. В этой связи, наблюдая за расцветом и упадком некоторых бесплатных газет, приходится задумываться о том, настолько ли бесплатными были они для читателя, и получал ли он равноценную замену тем ресурсам, которыми платил издателю? Не менее интересным представляется рассмотрение в этих терминах проблем, возникающих в ряде случаев у журналистов при поиске и получении информации. Предлагаем подумать об этом читателю.

Далее. По нашим наблюдениям, большинство проблем организации зарождаются, как феномены границы контакта. Проблемами в полном смысле этого слова они становятся, чаще всего, в случаях, если информация с границы контакта искажается или блокируется. И если искажения могут происходить по всей линии коммуникации, то блокирование информации чаще всего происходит в самом «центральном офисе». Некоторым руководителям удобнее «видеть» не то, что происходит на самом деле, а то, что по их представлению, должно происходить. Это, в свою очередь, приводит к принятию не вполне адекватных управленческих решений. Коррекционные воздействия, оказываемые на границу контакта в рамках этих решений, неадекватно ею воспринимаются или игнорируются. Реже, но тоже довольно часто, к сожалению, встречается ситуация, когда совершенно необходимые коррекционные воздействия (которые по сути своей тоже являются коммуникациями, информационными потоками) в пути от центрального офиса до границы контакта искажаются, что опять таки приводит к результатам, далеким от планировавшихся.

Наконец, любое управленческое решение, любое организационное изменение должно оцениваться, прежде всего, по тому воздействию, которое оно окажет на события границы контакта.

Коммуникации «сверху вниз».

Наиболее наглядно проблемы коммуникационных потоков «сверху вниз» выявляются вопросами структурированного интервью «Чего ты ждешь от своих подчиненных?», и «Какие ожидания руководителей по отношению к себе ты испытываешь?». Удивительно, во что превращается вполне вроде бы недвусмысленное послание руководителя, пройдя через два-три уровня иерархии. При работе с этой проблемой руководителю необходимо учитывать, что поиск «саботажников» и «злоумышленников» - не самый продуктивный подход к ее решению. Во-первых, искажения практически никогда не вносятся сознательно. Но из самых лучших побуждений в каждом звене коммуникационной «лестницы» в них могут вноситься «улучшающие», «незначительные» коррективы, доводящие послание руководителя до абсурда. Так ефрейтор из армейского анекдота строит отделение на плацу в пять утра, когда полковник назначает строевой смотр на полдень. А во-вторых, коммуникации – это не только то, что мы говорим на собраниях, или пишем в приказах. Это и неосознаваемые «послания», проявляющиеся в мимике, жестах, интонациях, и транслируемые нами подчиненным.

Например, газета в небольшом городе привлекла к сотрудничеству более 80% крупных рекламодателей. Затраты ресурсов на привлечение оставшихся «монстров», с точки зрения издателя, были уже нерентабельными. Была сформулирована задача перехода к углубленному подходу в работе с клиентской базой, развитию отношений с мелким и средним бизнесом. И на вопрос «Чего ты ждешь от своих подчиненных?» применительно к рекламной службе издатель ответил «Жду, что они будут активно привлекать в газету мелких и средних рекламодателей». Уже руководитель рекламного отдела считал, что от него ждут, прежде всего, денег, а от каких клиентов они поступят – безразлично. И это понятно – именно вопрос «сколько набрали?» чаще всего он слышал на совещаниях. А продавец рекламы прямо заявил «От меня ждут крупных клиентов». Когда же, немало удивленный подобным оборотом дел, автор поинтересовался, а почему, собственно, он так считает, то в ответ услышал: «Если я принесу заказы от двух-трех мелких – этого никто не замечает; а вот если подпишу договор с крупным – все улыбаются, поздравляют, говорят, какой ты, Серега, молодец!».

Собственно говоря, вопрос: «А как ты думаешь, чего я (или мы) от тебя ждем?» руководитель может задать подчиненному и не дожидаясь приезда консультантов.

Коммуникации «снизу вверх».

Продолжением вопроса «Какие ожидания руководителей по отношению к себе ты испытываешь?» являются вопросы «В какой помощи ты нуждаешься, чтобы удовлетворять этим ожиданиям?», «Какие проблемы возникают у тебя в профессиональной деятельности?». И здесь мы также отчетливо можем увидеть барьеры, препятствующие эффективной работе организации. В самом деле, является ли стратегически правильным тратить десятки, а иногда и сотни тысяч долларов на продвижение продукта, не обеспечив минимальные потребности в оргтехнике и рабочих местах у людей, которым предстоит его продавать? Впрочем, примеров подобного рода непредвзятый читатель чаще всего и сам может привести сколь угодно много.

И опять-таки хочется подчеркнуть: право и обязанность задавать подобные вопросы - отнюдь не монополия консультанта.

Коммуникации «по горизонтали».

Из нарисованной нами схемы, да и из простой житейской логики явствует, что для успешного функционирования границы контакта, для создания и предъявления внешней среде действительно востребованного ей продукта, необходимы успешные коммуникации и между службами организации. В самом деле, если продолжить метафору организма, надо признать: печень и сердце, к примеру, крайне редко выясняют, кто же из них главнее и необходимее для организма. Увы, в «органах» организации такие выяснения – скорее правило, нежели исключение. Наиболее часты, по нашим наблюдениям, коллизии в горизонталях «редакция и реклама», «реклама и бухгалтерия», «редакция и отдел продаж тиража». Здесь мы только обозначим эту проблему; она заслуживает отдельного и подробного рассмотрения.

Лакуны в информационном поле.

Собственно говоря, эта проблема – продолжение и прямое следствие проблем коммуникаций в организации. Очень часто мы забываем, что известный тезис «природа не терпит пустоты» справедлив и в отношении природы информационной. И пустоты, оставляемые нами в информационном поле, с неизбежностью будут чем-то заполнены. В лучшем случае - болотом досужих сплетен, слухов, домыслов. В худшем – эти лакуны могут быть использованы противниками организации, как плацдармы для атаки на ее информационном поле. Следствием такой враждебной инвазии могут стать метастазы, проникающие в организации в области, весьма далекие от оставленных «пустот».

Чаще всего мы наблюдаем такие пустоты в областях «стратегические планы издания», «направления дальнейшего развития», «учредители и владельцы издания», «уровень доходов издания», «уровень доходов владельцев (топ-менеджеров)». Эта информация считается или очевидной, что далеко не всегда так, или закрытой для персонала. Необходимо подчеркнуть, что мы не посягаем на право собственника (топ-менеджера) принимать решения по ограничению распространения информации в этих, да и любых других областях. Мы лишь призываем учитывать возможность последствий, описанных выше.

Вот один из ярких примеров проявления такого рода проблем. В региональной городской газете на протяжении ряда лет основатель и владелец выполняет функции издателя и директора. Роль финансового директора и бухгалтера выполняет его жена. Экономика региона в состоянии депрессии, и в силу объективных рыночных факторов изданию приходится вести весьма нелегкую «борьбу за выживание». Болея всей душой за «свое детище», руководитель ограничивает личное потребление, ведет буквально аскетический образ жизни. Все заработанные деньги вкладываются в дальнейшее развитие издания и погашение кредитов. При этом, будучи по складу характера человеком скрытным, замкнутым, он жестко дозирует информацию, сохраняя так называемую «коммерческую тайну». Но предполагает, что «всё на виду», «все (имеется в виду персонал) всё понимают», и неявно ожидает не только понимания, но и благодарности персонала за свое подвижничество.

По настоящему трагичными для него стали результаты диагностики, которые показали, что организация переполнена слухами и домыслами о доходах издания и его личных доходах, о том, «куда уходят заработанные нами деньги». Поскольку видимого обогащения владельца не наблюдалось, роились слухи о его предстоящей эмиграции – «откладывает там, вот еще немного заработает, всех нас кинет и свалит отсюда». На вопросы об успешности издания, его рентабельности люди отвечали – «нас это не касается», «это дело хозяина». Представьте, как это сказывалось на мотивации персонала, на заинтересованности в результатах, на оптимизации издержек, в конце концов. Печально, но эти слухи поддерживались и теми, кто в силу служебного положения буквально «на пальцах» мог бы прикинуть доходы и расходы издания. Однако списывать все трудности редакции (и собственную не очень высокую коммерческую успешность) на демонический образ «скряги-эксплуататора» оказалось проще и легче.

А ведь всего этого можно было бы избежать. Хотя бы раз в год доводя до персонала информацию, пусть даже без абсолютных цифр, если уж огласить их так страшно. Заработано, мол, на n % больше, чем в предыдущем, на погашение кредитов ушла такая-то часть, на фонд зарплаты персонала – такая-то, расходы – такие-то, в развитие вложено столько-то, планы на следующий год – такие-то.

Проблемы персонала границы контакта.

Руководитель должен обеспечить определенные стандарты поведения персонала, находящегося в контакте с потребителем в процессе обмена, в том числе путем мотивации и обучения персонала. К сожалению, эта очевидная мысль не всегда находит отклик в сердцах наших клиентов. Иначе откуда бы у одной из городских газет, с которой мы недавно начали работать, могло появиться более 150 (!) внештатных продавцов рекламы. Ни обучение, ни супервизию такого количества продавцов обеспечить практически невозможно. Точнее, возможно, но теряется экономическая целесообразность процесса. Возникает вопрос – как обеспечиваются стандарты поведения контактного персонала, и существуют ли они вообще? А ведь эти люди в определенных ситуациях играют роль «лица издания».

Или другой пример. Городская газета начинает терять так называемую «редакционную» подписку, то есть подписчиков, получающих газету непосредственно в редакции. Диагностика показала, что обеспечение подписчиков газетами возложено на сотрудников охраны. Выполняя объективно несвойственную им функцию без надлежащей мотивации, они начали воспринимать приходящих в редакцию подписчиков как досадную помеху в своей «основной» работе. Что сказалось как на отношении персонала к подписчикам, так и, впоследствии, на отношении подписчиков к газете.

Адекватная обратная связь.

Каких только ответов не приходилось слышать автору на вопрос структурированного интервью «Откуда ты знаешь о своей успешности?». О своей успешности персонал издания узнает от своих коллег и от читателей, от знакомых и родственников и из ведомости в кассе, от рекламодателей и даже от рекрутинговых агентств.… Лишь один ответ практически не встречается среди этого разнообразия – «От своих руководителей».

Типичными для большинства «проблемных» изданий являются отсутствие адекватной обратной связи от руководителей, незамедлительная и не всегда продуманная реакция руководителей на ошибки, с одной стороны, и нежелание или неумение оценить и поддержать положительные моменты, с другой. Во многих случаях руководители считают, что «конверт», премия (или отсутствие таковой, штраф) являются наиболее эффективным и вполне достаточным средством обратной связи, не удосуживаясь порой даже внятно объяснить причины взыскания или поощрения. Вообще, наш опыт диагностики показывает, что штраф, настигающий человека спустя достаточно длительный период после совершения проступка, является одним из наименее эффективных мотиваторов. Вместо желания «работать над ошибками», он вызывает глухое (а иногда и «громкое») раздражение, и очень часто способен в корне убить инициативность наказанного.

Иногда встречается и такая проблема, как «эффект ореола». «Ореол» прошлых заслуг или прегрешений закрывает руководителю истинное, сегодняшнее положение вещей, что, в свою очередь, является сильным демотивирующим фактором для сотрудника.

Делегирование полномочий и распределение ответственности.

Одним из достаточно характерных перекосов в этой области является самоустранение руководителей. Как правило, мы встречаемся с ним в изданиях, где топ-менеджеры работают по найму. Такие руководители заявляют - «Меня наняли, как профессионального руководителя, и с меня спрашивают за результат. Я, в свою очередь, нанял профессионалов в области продаж (редактирования, подписки), я дал им все полномочия, следовательно, и ответственность за результаты работы их подразделений лежит полностью на них». Зачастую такой руководитель плохо представляет структуру денежных доходов издания, испытывает затруднения в ответах на вопросы «Что приносит больший доход – реклама или продажи тиража», и даже «Сколько человек работают в конкретном подразделении».

С делегированием полномочий связан известный управленческий парадокс. Руководитель (топ-менеджер) легитимно наделен в организации определенным объемом должностных полномочий, и вытекающей из этого ответственностью. Делегируя часть своих полномочий подчиненному, руководитель передает ему и связанную с реализацией этих полномочий ответственность. Парадокс заключается в том, что объем ответственности руководителя при этом не уменьшается. Но реализовываться эта ответственность в данном случае должна в специфических формах – помощь, обучение и контроль.

Следует также иметь в виду и тот факт, что если полномочия можно передать, издав об этом соответствующий приказ, то ответственность, связанная с ними должна быть осознанно принята лицом, на которое она возлагается. В противном случае, мы и получаем довольно часто наблюдаемую картину – когда все вроде бы трудятся, все «при деле», но за результат дела не отвечает практически никто. Зато убедительные объяснения, почему этот результат именно таков, есть у каждого…

Функции управления и их неразрывная связь.

Обратной стороной описанной выше ситуации является частичное, неполное делегирование полномочий. С ним мы чаще встречаемся в изданиях, где «у руля» стоит владелец или владельцы, «отцы-основатели». Очень часто можно наблюдать, как такой руководитель практически без участия (либо при номинальном участии) руководителей отделов принимает решения по поводу найма и увольнения сотрудников подразделений, вопросам материального стимулирования (премии, размеры зарплаты).

Руководитель любого уровня осуществляет четыре неразрывно связанных между собой функции – планирование, организация, мотивация и контроль. И, как показывает практика, не стоит, оставив за собой, например, функции организации (кадровые вопросы, набор персонала) и мотивации (распределение вознаграждений), ожидать, что нижестоящий руководитель будет успешен в реализации планирования и контроля.

Размытость образа читателя.

Мы уже касались этой проблемы, говоря о графических методах диагностики. Но для ее выявления вовсе необязательно «рисовать картинки». Ее можно обнаружить и в ходе контент-анализа издания, и в системе планирования редакционных материалов, и в соотношении «постоянной» и «переменной» составляющих в аудитории издания. Оставляя в стороне вопросы «стиля и стилистики» издания, хочется обратить внимание на экономическую сторону этой проблемы. Не имея четкого образа потребителя, делая газету «для всех», издание чаще всего испытывает трудности с подпиской и с лояльностью покупателей розницы. Доход от продаж тиража прогнозируется с трудом и во многом зависит от случайных факторов. Да и с продажами рекламы у такого издания, как правило, возникают проблемы. Лицо желанного для него клиента рекламодатель хотел бы видеть не только в декларациях сотрудников отдела продаж рекламы, но и на страницах издания.

Отсутствие или размытость миссии и видения.

Автору неоднократно приходилось встречаться с той точкой зрения, что миссия издания - вещь надуманная, в реальной жизни не востребованная, и практической ценности не имеющая. Так, дань «западной» моде, реверанс потенциальным грантодателям, не более того…

Попробуем посмотреть на эту проблему чуть шире, отвлекшись от газетной практики. Для начала стоит договориться о терминах и разделить определения назначения, миссии, видения и целей компании. Назначение компании – производство и сбыт определенного продукта, в обмен на который общество готово выделять ресурсы сегодня. Миссия - понятие более широкое. В нем сформулирована та социальная потребность, на удовлетворение которой направлена деятельность компании. Видение – глобальная цель, достичь которой стремится компания через определенный (долгосрочный) временной интервал, реализуя миссию. Достигается видение путем прохождения через необходимые шаги - цели компании.

Возьмем в качестве условного примера некий ледокол, работающий на Северном морском пути. Назначение ледокола – раскалывание льда, прокладка фарватеров. Ближайшей целью может быть «пройти 150 морских миль». Видение – «прийти в бухту Тикси». А миссия – это «обеспечение северного завоза», или, более пафосно, «содействие повышению качества жизни населения Крайнего Севера». Если ледокол ориентирован только на назначение – он может неустанно и «результативно» кружить вокруг острова Врангеля. Все при деле, и даже иногда весело. Пока не придет время платить за горючее…

Если на цели - итогом может стать 150-мильный фарватер в сторону Северного полюса. Если сфокусироваться исключительно на видении – то ледокол может «на всех парах» прийти в бухту Тикси в гордом одиночестве. И экипаж может даже получить премию «за скорость» (если капитан проявит определенную изворотливость). А вот если во главе угла миссия, разделенная всем экипажем, то на ледоколе думают о караване судов, везущих грузы для северян, изучают ледовую обстановку и выбирают оптимальный маршрут и скорость передвижения и т.д. Видение и цели в этом случае гармонично достигаются путем реализации миссии. И достигаются этичным, социально приемлемым путем, вызывая адекватную реакцию рынка и социума в целом. Читатель, возможно, скажет – на флоте по-другому и не бывает. На флоте – скорее всего, да. А в наших организациях?

Безусловно, каждое издание вправе формулировать свою миссию, как пожелает, или даже считать ее само собой разумеющейся. Здесь нет, и не может быть каких-либо жестких норм. Однако необходимость четкой, зафиксированной в базовых документах издания формулировки миссии обусловлена, на наш взгляд, прежде всего тем, как миссия будет понята персоналом. Правильное понимание миссии всеми сотрудниками издания напрямую влияет на то, как миссия будет ими реализована в работе, и, как следствие, как эта миссия будет воспринята массовым сознанием рынка и общества в целом. А это восприятие прямо отражается в феноменах границы контакта.

Что еще дает наличие четко сформулированной и разделенной персоналом миссии? Это база корпоративной идеологии, ценностям которой стремятся соответствовать сотрудники издания, и которая является одним из сильнейших мотиваторов. Это тот «стержень», опираясь на который менеджеры и персонал могут принимать решения в ситуациях неопределенности, отсутствия четких регламентов (думается, нет необходимости говорить, что в российском газетном бизнесе такие ситуации пока скорее правило, нежели исключение). Это «эталон», сверяясь с которым легко принимать решения о развитии и диверсификации бизнеса (в частности, создания всякого рода приложений, on-line версий, баз данных, и других источников дополнительных доходов).

Отсутствие миссии приводит к «разброду и шатаниям», неоправданным сменам приоритетов, погоне за сиюминутными текущими целями в ущерб стратегическим интересам.

Вот один из печальных примеров, с которым нам пришлось встретиться. В крупном промышленном центре появилось первое в регионе бизнес-издание – журнал, выпускавшийся с периодичностью один раз в месяц. Отвечая насущной социальной потребности, издание закономерно оказалось востребованным на рынке. Следом за читателями (преимущественно руководителями региональных компаний) в издание пришла реклама.

Логичной в этом случае представлялась бы миссия «содействие развитию бизнеса региона путем предоставления качественной и своевременной деловой информации». Но миссия эта не была зафиксирована в базовых документах, не стала частью корпоративной идеологии. В работе персонала и в сознании владельцев на первый план вышли текущие цели – обеспечение окупаемости и прибыльности проекта. Первым шагом на «большом пути» стало совместное предложение отделов распространения и производственного – сократить расходы на полиграфию и дистрибуцию, перейдя на выход один раз в два месяца, при сохранении прежней отпускной цены. У отдела продаж рекламы предложение возражений не вызвало, так как отсутствие конкурентов позволяло легко компенсировать потери от сокращения выходов путем повышения цен. А вскоре и продавцы рекламы внесли свой вклад в достижение целей, предложив торговать не только дисплейной рекламой и публикациями «на правах рекламы», но и редакционными материалами. Прибыльность издания стала расти прямо на глазах!

Не прошло и двух лет, как количество читателей журнала резко сократилось. Далеко не каждый бизнесмен был готов платить деньгами и, главное, своим временем, за чтение пресс-релизов двухмесячной давности от десятка крупнейших кампаний региона. Следом за читателями издание стала покидать и реклама. В течение какого-то времени PR-службы этих самых крупнейших кампаний по инерции еще поддерживали существование «коллективного корпоративного буклета» в журнальной обложке. Но объективно существующая социальная потребность бизнес-сообщества в независимой, актуальной и достоверной информации в условиях свободного рынка просто не могла остаться неудовлетворенной. «Свято место пусто не бывает», и в рыночной нише появились сразу два издания – деловая еженедельная газета и аналитический ежемесячник. Дальнейшая судьба журнала и его персонала в комментариях, очевидно, не нуждается.